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Diletantes, procrastrinadores y managers

La resistencia al cambio es un hecho, cualquier organización o cultura siempre opondrá una fuerza equivalente, y en muchos casos superior, a cualquier intento de modernizar o actualizar sus proceso y frenar en seco evoluciones, revoluciones o incluso un simple cambio. Todos los que nos dedicamos a reinventar el presente usando las herramientas que a veces nos da la tecnología o, simplemente usando nuevos sistemas de gestión, nos hemos tenidos que lidiar con esta verdad, muy poca gente está predispuesta a cambiar sus rutinas aunque le puedan representar una mejora sustancial de calidad de vida.

Es cierto que cuando cambiamos la frase y en vez de calidad de vida usamos incremento de ventas, a algunos se le iluminan los ojos, pero con el secreto deseo de que la implementación la tengan que soportar los que están debajo del escalafón. Managers, mandos intermedios y otros tantos CEOs, compran el producto por la susodicha frase sin ser ellos mismos partícipes del proceso necesario para implementar el cambio cultural que quieren imponer, o están muy liados o eso no va con ellos, o directamente, son demasiado importantes como para someterse a los mismos criterios que el resto del personal.

Cuando has conseguido firmar el contrato y se dan cuenta que toda la inversión va a fracasar porque la dirección no está implicada es cuando surgen las estrategias más bizarras que puedas imaginar. Con tal de no pagar son capaces de retorcer la realidad hasta límites absurdos y poder librarse no solo de la factura sino que además intentan escabullirse del futuro que ya está aquí y que implica cambiar sus hábitos, algo que para ellos es absolutamente inadmisible aunque pongan en peligro el interés de la empresa.

La estrategia más habitual que se suele tomar es crear comités por cada proceso a implementar y mejorar. Seleccionan a un grupo de personas teniendo en cuenta que sean una muestra interdepartamental con la excusa de que los cambios y evoluciones ha de estar consensuadas con todos los equipos. El primer truco es que por mucho que el peso del proceso caiga en un noventa por ciento en un solo equipo, la gracia es dejarlo siempre en minoría, así que por mucho que se planteen soluciones el resto de las personas las puede rechazar sin tener el más mínimo conocimiento de causa. El segundo truco consiste en nombrar a un responsable, que será siempre el departamento conceptualmente opuesto, si el proceso es de venta el líder ha de ser de operaciones, si es de marketing ha de ser de IT, si es de finanzas toca RRHH, aunque estos emparejamientos varían en función de cada empresa y sector.

Una vez tenemos un grupo de personas colocadas estratégicamente para que no lleguen a acuerdos, o en el mejor de los casos lleguen a acuerdos sin utilidad práctica, hay que sumergir en un trabajo largo, abyecto, obtuso y largo al miembro del equipo que realmente representa a los dueños del proceso. De este modo, si existía alguna reticencia, queda inmediatamente eliminada.

Llegado a este punto, hay que quitarle todo el poder al comité, ninguna de sus decisiones es válida sino pasa por otro comité que no se sabe quién lo forma, no se sabe quién lo lidera y por supuesto, no tiene fechas de entrega ni estrategia de aproximación a las posibles soluciones que se le plantean. Esto se suele hacer con el argumento de que no todos tienen la visión global de la empresa, a pesar de que están todos representados, y por lo tanto no pueden tomar decisiones relevantes y que se ha de quitar de sus manos la responsabilidad de las mismas. No obstante, si alguna vez se tomara alguna y fallara su implementación sería culpa suya y del proveedor por ser incapaces de encontrar una solución factible.

Con esta estructura en marcha, entra en juego otra estrategia fundamental, la de dilatar las decisiones. No importa la urgencia, todo se ha de retrasar en el tiempo. A veces con la excusa de convocar reuniones y desconvocarlas, o simplemente usando la táctica de pedir más información. Lo importante es agotar el tiempo y dejar sin margen de maniobra para implementar las mejoras en el tiempo estipulado.

Es obvio, que cuando nos encontramos con esta situación, o tenemos firmado un contrato muy bien redactado o tiraremos nuestro tiempo a la basura porque en el fondo, nadie quería cambiar nada y menos todavía realizar el esfuerzo de modernizar sus procesos, tecnología y análisis de datos. Pero como esto no se puede saber de antemano, os recomiendo siempre que tengáis un abogado a mano a la hora de redactar el acuerdo porque al final, te ayudarán a no perder dinero, y lo que es peor, tiempo.

Película[1]


[1] Vertigo

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Imagen de Jose 	Salgado

Con formación en psicología y con un Máster en dirección de empresas, la curiosidad y las ganas de aprender han sido el motor de mi carrera profesional. Por este motivo he participado en proyectos de todo ámbito, ISPs, Comercio electrónico, Plataformas de e-learning, Comunidades de práctica y Redes sociales profesionales. Todo este historial profesional me ha llevado a tener una visión global de la empresa y una perspectiva orientada a negocio, donde el cliente se sitúa en el centro de todas las operaciones de marketing, ventas, tecnología y de gestión de recursos humanos.