La presión no es un privilegio. Es una herramienta. Y mal usada, rompe más de lo que construye.

Uno de los problemas de internet en manos de mentes que se están formando es que están expuestas a millones de mensajes que, sin ser falsos, sí están diseñados para distorsionar la percepción de la realidad. Uno de los más repetidos es este: “la presión es un privilegio”. Suena bien, encaja rápido y es fácil de comprar. De hecho, uno sonríe y afirma con la mirada. Pero cuando paras cinco minutos —algo que hoy casi se ha convertido en un deporte de riesgo— la realidad es otra: la presión puede ser un privilegio que te lleve al máximo de tus capacidades o puede ser una maldición que bloquee tu rendimiento y arruine procesos, por mucho talento y esfuerzo que haya detrás.

Existe un punto que muchos buscan sin saber muy bien dónde está. Un punto que depende de la persona y del contexto, en el que algunos mejoran su rendimiento, otros se aburren y otros directamente se saturan y abandonan. No es magia, aunque a veces lo parezca. Tiene nombre: la ley de Yerkes-Dodson. Lo que plantea es sencillo y a la vez incómodo: el rendimiento mejora con un nivel moderado de activación (en nuestro caso, presión), pero si ese nivel se queda corto o se pasa, el rendimiento cae.

Aquí es donde empieza el trabajo real. Porque esto nos obliga a dejar de hablar en abstracto y a bajar a tierra: el rendimiento no depende solo del talento, sino del equilibrio entre tres variables muy concretas: la exigencia de la tarea, las habilidades disponibles y la motivación. Y el problema es que muchas veces exigimos sin haber entendido bien ninguna de las tres.

Damos por hecho que conocemos las habilidades de nuestros alumnos, jugadores o equipos. Pero no siempre es así. Y si no dominas sus capacidades, estás exigiendo a ciegas. La pregunta no es cuánto quiero exigir, sino qué pueden sostener ahora y qué necesitan para dar el siguiente paso.

¿Podemos pedir a una persona que multiplique si no sabe sumar? Puede parecer una pregunta simple, pero en la práctica ocurre constantemente. Se piden saltos para los que no hay base. En el deporte esto se entiende mejor: antes de pedir un objetivo complejo, se descompone en partes, se entrena cada una y se construye desde ahí. Se trabajan los fundamentos. Fuera del deporte, esta lógica se pierde con demasiada facilidad.

Una vez ajustas la exigencia a las habilidades, entra la tercera variable: la motivación. Y aquí conviene no simplificar. Hay dos tipos: la motivación intrínseca, que nace de la propia persona, y la extrínseca, que depende de estímulos externos como premios, reconocimiento o presión. La extrínseca puede funcionar a corto plazo, pero rara vez sostiene procesos largos. La intrínseca, en cambio, es la que permite mantener el esfuerzo cuando no hay recompensa inmediata.

Por eso la clave no es empujar más, sino saber qué motiva a la persona. Y aquí aparece una herramienta sencilla pero potente: preguntar. ¿Qué te interesa? Y después, profundizar: ¿para qué? A partir de ahí, el siguiente paso es identificar qué está bloqueando ese avance. Sin este análisis, cualquier intervención es superficial.

También hay un factor que suele pasarse por alto: las personas no solo actúan por lo que saben hacer, sino por cómo se perciben a sí mismas. Nos definimos en gran parte por los grupos a los que pertenecemos y por lo que sentimos que somos capaces de hacer. Si identificas eso y alineas tareas y objetivos con esa necesidad de autoafirmación, el nivel de implicación cambia de forma notable.

A partir de aquí, diseñar el entorno deja de ser algo intuitivo y pasa a ser intencional. Objetivos difíciles, pero accesibles. Progresiones claras. Metas pequeñas, alcanzables y medibles que generen sensación de avance. Rutinas que aporten estructura y seguridad. No se trata de ir de cero a cien, sino de construir paso a paso. Porque esa sensación de control —de “puedo hacerlo”— es uno de los motores más potentes del rendimiento.

Y junto a todo esto, hay una pieza que suele ser incómoda de gestionar: el espacio para la autoexploración. Todos los estudios coinciden en que las personas aprenden mejor en entornos donde pueden equivocarse sin miedo a ser juzgadas. Eso implica tolerar el error, permitir el ensayo y no intervenir constantemente. Lo que necesitan no es corrección constante, sino mejor contexto y apoyo.

Esto conecta directamente con cómo damos feedback. Aquí también se cometen muchos errores. Demasiado discurso, poca precisión. Existe la idea —discutida, pero útil como referencia— de que el ratio debería ser de tres elogios por cada crítica en adolescentes, y aún mayor en edades más tempranas. Más allá del número exacto, el mensaje es claro: hay que reforzar más de lo que se corrige. Pero ese refuerzo tiene que ser honesto y bien dirigido.

Y aquí hay una idea clave que conviene dejar clara: no se premia el resultado, sino el proceso. El esfuerzo, la constancia, la capacidad de adaptarse, de insistir, de probar alternativas. Si solo premiamos el logro, estamos enseñando que lo único que importa es llegar, y que todo vale si se consigue. Y, en paralelo, que no conseguirlo invalida como persona porque acabamos construyendo nuestra identidad sobre lo que hacemos. Eso genera relaciones muy tóxicas con el rendimiento.

En este proceso hay también algunas líneas rojas claras. Evitar comparaciones constantes, porque el único punto de referencia válido es la evolución propia. Reducir el número de correcciones y enfocarlas bien. No buscar la perfección desde el inicio, porque eso solo genera bloqueo. Y, en muchos casos, parar, preguntar y escuchar antes de intervenir. A veces no hace falta más.

Y sí, habrá momentos en los que nos equivoquemos y exijamos más de lo que toca. Forma parte del proceso. En esos casos, lo más útil no es justificarlo, sino reconocerlo: “Os he exigido más de lo que podéis dar ahora mismo”. Y a partir de ahí, ajustar. La confianza no se construye desde la perfección, sino desde la coherencia entre lo que dices y lo que haces.

Si trabajas con personas, merece la pena parar y revisar esto con honestidad: qué estás exigiendo, qué estás reforzando y qué tipo de entorno estás creando. Porque, en realidad, es ahí donde se decide casi todo.

Porque no es la presión lo que marca la diferencia, sino cómo la gestionas.