La incertidumbre no se elimina, se entrena

Vivimos en un mundo que nos ofrece una dualidad con la que tenemos que convivir: la aparente seguridad que nos dan todos los sistemas de información como Internet y la IA, y la creciente complejidad del mundo, donde lo que es válido hoy, mañana ha perdido todo su sentido.

Como especie nos aferramos a la seguridad, y todos los avances que hemos desarrollado son para dotarnos de esta capa de predictibilidad: preguntar a Google o a la IA por una respuesta exacta, precisa, que zanje todas las dudas posibles. Estas herramientas nos permitirían apagar las alarmas de nuestro cerebro reptiliano, pero no es así, porque cada vez hay más información y esta misma genera más preguntas que respuestas. De hecho, se hizo un estudio sobre las predicciones de los mejores expertos sobre qué nos deparaba el futuro, y sus resultados no eran mejores que una respuesta al azar.

A día de hoy no es necesaria esa actividad, pero se siguen activando los mismos sistemas a la hora de afrontar el futuro. Es una de las razones por las que las transformaciones digitales son tan complicadas, porque afectan a la cultura, a las normas y rutinas que hemos interiorizado y nos dan seguridad. Cambiarlas es en sí mismo una amenaza, sin entrar a valorar las pérdidas de poder, influencia y el incremento de control por parte de un sistema del cual no sabemos nada. Confiar es una palabra que no hemos borrado del diccionario, pero que nos cuesta conjugar.

En un estudio reciente se demostró que toleramos más la certeza de que nos dé una descarga eléctrica que un cincuenta por ciento de probabilidad de recibirla.

Con lo que podríamos deducir que es importante crear entornos estables y predecibles. Pero la maravilla de la vida consiste en que las sociedades o empresas con entornos más estables son las que antes desaparecen, porque pierden ese músculo de la adaptabilidad. Es lo que afirmaba Darwin: sobrevive quien mejor se adapta.

Por poner un ejemplo claro, si la curiosidad, las ganas de probar cosas, o todavía mejor, la necesidad, no nos empujara a cambiar la realidad, no tendríamos viajes en avión, no disfrutaríamos de la electricidad, etc.

Lo viví en primera persona como director de operaciones de una startup de idiomas. Diseñamos un proceso de ventas claro: qué información había que capturar de cada cliente, en qué momento, para que producción pudiera entregar el curso a tiempo y con las especificaciones exactas que se habían vendido. Y funcionó, para el equipo comercial de base. El problema fue otro: los altos directivos, los mismos que habían aprobado el proceso y lo defendían en cada reunión, no lo seguían en sus propias cuentas. Cerraban tratos a su manera, sin pasar la información completa, y luego era operaciones quien tenía que adivinar qué había prometido cada uno para poder entregar. El proceso no fracasó por mal diseñado, fracasó porque quien tenía que dar ejemplo fue el primero en decidir que las normas eran para los demás.

Lo viví también en el deporte, hace ya unos años, desde dentro de un club. Intentaba hacer crecer el club formando a sus entrenadores, dándoles herramientas nuevas, metodología, un criterio compartido. La respuesta más habitual no fue «no funciona», fue «aquí nunca se ha hecho así». Cada entrenador se quedaba mirando su pista, su equipo, su forma de hacer las cosas, sin ninguna intención de conectarlo con lo que pasaba en la pista de al lado. Y esa resistencia no protegía nada, al contrario: empeoraba la calidad formativa de todo el club y, con ella, los resultados. La excusa siempre era la tradición. Lo que en realidad se protegía era no tener que exponerse a hacerlo distinto y quizás peor, al menos al principio.

Casi toda la literatura de gestión del cambio habla de «vencer la resistencia del equipo», como si el problema estuviera abajo. En mi experiencia es casi siempre al revés. Al comercial de la startup se le permitía saltarse el proceso mientras facturara. Al entrenador veterano se le dejaba seguir a su manera mientras ganara partidos. Y ahí está el problema real: si los principios sobre los que se construye una cultura se rompen por dinero o por resultado, no es cultura, es mercenariado. Y eso cambia por completo la dinámica del grupo, porque el resto del equipo aprende la lección enseguida: las normas no son normas, son condiciones que se negocian si produces lo suficiente.

Es importante que entrenemos esta capacidad del mismo modo que entrenamos otras áreas y no solo la física. Si podemos trabajar la gestión de la presión, si podemos trabajar las respuestas a la ansiedad, podemos trabajar la gestión de la incertidumbre. Es lo que lleva años haciendo Núria Fonts como coach de alto rendimiento: entrenar la mente igual que se entrena el cuerpo, con método y con repetición, no dejarla a la improvisación del momento. Preparar a nuestra sociedad y nuestros equipos para estos contextos inciertos, donde mañana es absolutamente un nuevo día y todo puede ocurrir, y estar mentalmente preparados para aceptar cada nueva sorpresa como un reto estimulante y no como una amenaza para nuestra integridad. Resistirse a usar un ERP es una respuesta que no correlaciona con la realidad que nos toca vivir, y por eso mismo, usar el método de «yo soy el jefe» produce el efecto contrario al que buscamos al implementar la transformación digital de una empresa.

Para superar estos obstáculos hemos de volver al concepto de misión, visión y valores de una empresa. Tres conceptos que se han prostituido en pos de tener una buena foto, pero que son la base fundacional de una cultura. Estas tres ideas han de ser la base sobre la que construir el crecimiento. Saber que hay ideas seguras, estables, que van más allá de modas y son compartidas, y sobre todo seguidas, respetadas y aplicadas desde dirección hacia abajo, da ese margen de confianza para afrontar cambios en el entorno porque tienes un lugar seguro al que aferrarte.

En este mismo camino, es importante tener una actitud de hacedor, de no quedarse en el discurso sino bajar al terreno y aplicar. Podemos equivocarnos, pero mejor equivocarse pronto y arreglarlo pronto. Largas discusiones ontológicas sobre la etimología crean más ansiedad; recordemos que demostramos más por lo que hacemos que por lo que decimos. Y esto nos ha tocado a todos vivirlo: la dirección que proclamaba las virtudes de un nuevo sistema y que todos teníamos que usarlo, pero «todos» no era una palabra inclusiva, ellos no lo hacían porque para eso eran jefes. Huelga decir que la implementación acabó en fracaso y buena parte de la información relevante de la empresa acabó, como pasa en muchas implementaciones, en un Excel.

El líder no solo ha de demostrar, sino que se ha de mostrar. Se ha de mostrar humano, cercano, seguro de lo importante y aceptando sus limitaciones, reconociendo que no tiene todas las respuestas, pero sí las ganas y la capacidad de encontrarlas, juntos, como equipo.

No se trata de eliminar la incertidumbre en la transformación digital, sino de dar anclas suficientes para que la gente pueda tolerarla sin paralizarse, formar a los directivos para que sepan liderarlo y comunicarse, y entrenar una realidad que ya es la habitual para la mayoría de nosotros.

La incertidumbre no se elimina, se entrena. Lo único que de verdad paraliza a un equipo es no saber dónde está el ancla.

Esto es exactamente lo que trabajamos con el método Ona Mind: entrenar la tolerancia a la incertidumbre como se entrena cualquier otra competencia, con estructura y de forma sostenida en el tiempo, no como un golpe de suerte o de carácter. Si no sabes por dónde empezar en tu equipo o en tu organización, o simplemente tienes dudas sobre cómo abordarlo, escríbeme, hablamos.