Episodio: 290
Formar a quien forma: lo que el baloncesto nos enseña sobre liderar personas
En cualquier organización de alto rendimiento (deportiva, empresarial o educativa) hay una pregunta que casi nadie se atreve a formular con la crudeza que merece: ¿estamos formando ejecutores o estamos formando formadores? Es una distinción sutil pero decisiva, porque cambia por completo la dirección de nuestro trabajo, el modo en que medimos el éxito y la clase de conversaciones que tenemos con las personas a nuestro cargo. En el último episodio de Tatxe conversamos con alguien que vive esa frontera cada día, entre la pista y el aula, entre el silbato y la pizarra, entre el jugador que aprende y el entrenador que enseña. Y, como buen divulgador que también conduce su propio podcast, Café con B, sabe muy bien traducir la experiencia del deporte en aprendizajes útiles para cualquiera que gestione personas. De esa charla salieron ideas que trascienden el baloncesto y aterrizan con precisión quirúrgica en la gestión de equipos.
Hay una frase que se me quedó grabada, y quiero compartirla contigo tal cual: cuando eres entrenador, tu dirección va hacia el jugador; cuando eres profesor de entrenadores, tu dirección va hacia el entrenador. Parece obvio, pero no lo es. En nuestras empresas hacemos lo mismo sin darnos cuenta, confundimos formar operarios con formar mandos, mezclamos entrenar habilidades con desarrollar criterio, y así nos encontramos con equipos llenos de gente técnicamente solvente pero sin nadie preparado para tomar decisiones difíciles cuando el partido se pone feo. La diferencia entre un buen ejecutor y un buen formador no es de grado, es de naturaleza. Y muy pocas organizaciones lo tienen claro.
De ahí entramos en algo que a mí, como consultor, me obsesiona: la formación técnica sin conocimiento personal no forma, adiestra. Robert lo explica con una honestidad refrescante. Un entrenador no puede planificar bien si no sabe por qué su jugador está allí. Vino porque le gusta, por sus amigos, por sus padres, por recomendación médica. Cada una de esas motivaciones exige un enfoque distinto, y aplicar el mismo molde a todos es la manera más rápida de perder gente por el camino. En las empresas ocurre exactamente igual. Diseñamos planes de formación como si todos vinieran por la misma razón, con las mismas ambiciones, y luego nos sorprendemos cuando el índice de abandono en los primeros meses es brutal. No perdemos talento porque falle el contenido, lo perdemos porque nunca preguntamos por qué está aquí.
Hay otra reflexión que me parece especialmente valiosa para los tiempos que corremos, y es la del cambio radical en nuestra relación con la información. Robert recuerda que cuando empezó a estudiar, en 2007, el problema era encontrar información, los libros, las revistas, los pocos recursos disponibles. Hoy vivimos justo en el otro extremo. La información sobra, y lo que escasea es el criterio para separar la buena de la mala. Este es probablemente uno de los grandes desafíos de nuestra época en cualquier ámbito profesional. Formamos personas capaces de acceder a mil recursos en YouTube, mil clínicas, mil formaciones, y sin embargo, seguimos sin dotarlas de la herramienta más importante: cuestionar, contrastar, dudar y reconstruir. Sin ese criterio, la abundancia se convierte en ruido, y el ruido en parálisis.
También me quedé con una observación estructural que se aplica idénticamente al mundo empresarial. En el baloncesto de base, los clubes tienden a ser piramidales, muchos equipos en infantil, muchos menos en junior, apenas unos pocos en senior. Robert defiende que el objetivo debería ser una estructura más rectangular, casi cuadrada, que retenga a las personas en lugar de descartarlas por el camino. Cuando lo escuché pensé en las empresas que conozco. Cuántas veces hemos visto embudos así, entran cien y sobreviven cinco, no porque los otros noventa y cinco no valieran, sino porque nadie diseñó un camino que les permitiera crecer sin quemarse ni sentirse expulsados. La pirámide es cómoda para quien está arriba, pero cara para la organización que la sostiene.
Del pasaje que más me gustó, sin embargo, fue el de la cultura del compartir. Robert describe con crudeza una escena que cualquiera que haya estado en una organización cerrada reconocerá al instante: un entrenador termina su sesión, cierra la libreta con sus ejercicios, y se la guarda como si fuera un secreto de estado. Esto es mío. Esto no se enseña. Y ese gesto, aparentemente inocente, es la muerte lenta de cualquier equipo. En las empresas hacemos lo mismo con los procesos, con los aprendizajes, con los errores. Guardamos la libreta. La sabiduría se queda en la libreta. Y la organización, que necesitaría esa libreta abierta para todos, sigue reinventando la rueda una y otra vez. Los equipos que ganan son los que abren la libreta. Los que la cierran, tarde o temprano, se hunden en su propia opacidad.
Hay un matiz más que quiero destacar, porque toca directamente algo que trabajamos mucho en gestión de personas: el mito de la meritocracia pura. Le pregunté a Robert por los jugadores que se esfuerzan y no llegan, y su respuesta fue honesta y valiente. El esfuerzo no garantiza el éxito, dice. El esfuerzo aumenta tus opciones, te sitúa mejor cuando la oportunidad aparece, te prepara para reconocerla cuando pasa por delante. Pero no la asegura. Puede haber otro mejor, puede llegar en un mal momento, puede coincidir con una generación irrepetible que te tapa el camino. Este mensaje, que en el deporte se vive con naturalidad, cuesta mucho más aceptarlo en la empresa, donde hemos vendido durante décadas la fantasía de que si te esfuerzas lo suficiente, el sistema te recompensa. No siempre es así. Y reconocerlo no es rendirse, es liderar con verdad. La honestidad con los equipos es el primer requisito de la confianza a largo plazo.
Hablamos también del punto madurativo, de por qué a veces un jugador mejora más que otros y no siempre depende del entrenador. Hablamos de la defensa en zona y la defensa en espacios, de por qué demonizar recursos es tan absurdo como abrazarlos sin criterio. Hablamos de compaginar deporte y estudios, de la Liga U22, de la fuga de talento a las universidades americanas y de qué podemos hacer aquí para no llegar siempre tarde. Y de fondo, en cada respuesta, la misma idea vertebradora: formar es un acto profundamente humano, y quien no lo entienda así, por muchos títulos que acumule, no va a formar, va a producir.
Si lideras personas, si formas equipos, si te preocupa cómo crear entornos donde la gente crezca sin romperse, este episodio te va a mover cosas. Porque lo que Robert cuenta desde el baloncesto es exactamente lo mismo que nosotros vivimos cada semana en las empresas: la tecnología ayuda, los modelos ayudan, los recursos ayudan, pero al final fallan las personas, no la tecnología, y cuidar a las personas es lo único que sostiene el rendimiento en el tiempo. Escucha el episodio completo, compártelo con quien esté formando a alguien esta semana, y luego, si te apetece, cuéntame qué se te ha quedado dentro. Los mejores aprendizajes salen de estas conversaciones a dos. Y si te quedas con ganas de más, te recomiendo asomarte también a Café con B, su propio podcast, donde lleva ya decenas de episodios conversando sobre baloncesto, formación y liderazgo.
Hoy, con todos nosotros, Robert Sanchis-Sanchis, profesor titular en Ciencias del Deporte, investigador, entrenador y creador del podcast Café con B.
