La brecha entre lo que crees ser y lo que realmente eres en la transformación

Cuando estaba haciendo el MBA uno de los casos que estudiamos era el de una empresa que tenía problemas para entender cual era su producto. Es decir podían definirlo con palabras objetivas pero no eran capaces de trasladarlo a lo que el cliente realmente compraba. Después de muchas reuniones y presentaciones descubrieron que los clientes compraban luz. Ellos fabricaban persianas y los clientes no compraban la persiana, sino el método para dar mayor o menor luz a una habitación.

Quizás os parezca una tontería, pero entender que hacían les sirvió para poder comprender mejor a su cliente, a su negocio, mejorar sus productos, obviamente su marketing y por supuesto, incrementar ventas.

Este ejemplo pensaba que no me lo encontraría, pero con el tiempo me he dado cuenta que existen personas que saben describir su trabajo pero no entienden para que lo hacen. En unos casos no les dan importancia, como el conserje que no es consciente de que es la primera imagen que un cliente tiene al llegar a la empresa, en otros se la dan en exceso, como el que está en preventa y cree que sin él nadie podría vender nada en absoluto.

Esta disociación entre lo que hacemos y el valor que aportamos impacta de forma directa cuando inyectamos tecnología en los procesos, o de forma más evidente cuando cambiamos los procesos por otros y con ello la cultura y los repartos de poder.

Scio me nihil scire

Es en este paso, cuando en lugar de ser honestos con nosotros mismos, construimos una realidad sesgada que confirma nuestra necesidad de sentirnos importantes y valorados, ampliando la brecha entre autopercepción y realidad objetiva, y refugiándonos en las rutinas adquiridas durante años. Donde seguimos procesos sin entender por qué, o casi peor, imponemos procesos porque nos dan poder, nos dan propósito, como ya defendemos en el Método ONA Mind.

Quedar expuesto ante tus pares es una revelación dura contra tu identidad, contra tu autodefinición. Si descubres que eres más importante de lo que pensabas en la redefinición del proceso o la implementación de la tecnología, es un dato que ayudará a seguir y promocionar el cambio. Pero como suele pasar, los ajustes realidad-ego-grupo suelen necesitar de una madurez que no es habitual y los conflictos y resistencias surgen por doquier, buscando alianzas para mantener estatus.

Es por eso que antes de fijar una nueva ruta, hemos de conocer dónde estamos, con qué contamos, y a partir de aquí definir dónde queremos ir. Esta realidad solo se consigue haciendo las preguntas incómodas que no todos quieren responder, y con incómodas no me refiero a ofensivas, sino a aquellas que implican conocer la realidad, querer conocerla y estar dispuesto a enfrentarse con los miedos que van asociados a los descubrimientos que se producen al iluminar las zonas oscuras.

Ningún hombre es una isla

En este viaje, el consultor o el encargado del proyecto no puede venir con un rol de francotirador. Si se percibe que cuando se haya migrado al último usuario su trabajo se ha acabado es cuando surgen los problemas.

El trabajo de cambio cultural es lento y requiere de hábitos y constancia. Si un consultor se retira después de la migración no hará bien su trabajo, cambiar una cultura y unos hábitos implica que todos entiendan su rol, pero sobre todo, que todos estamos juntos en este viaje y que no hay vuelta atrás.

Huelga decir que esto es imposible sin el soporte de los líderes de grupos y los grupos de referencia. Pero esto no ocurrirá si dirección y mandos medios no ofrecen su colaboración en una ventana de tiempo más larga que un sprint. No es casualidad que Kotter, uno de los referentes en gestión del cambio, insistiera en que la mayoría de transformaciones fracasan precisamente por no sostener el esfuerzo el tiempo necesario. Y los que se resisten han de ver que no tienen aliados. Aquí entra en juego lo que en ONA Mind llamamos resiliencia, la capacidad de sostener el rumbo cuando el entorno empuja en dirección contraria.

En este combate, no será más útil el que mejor conozca el protocolo o la arquitectura interna del nuevo modelo de IT a implementar, sino el que sea capaz de conectar mejor con los miedos y con las esperanzas. No conozco a nadie que haya dicho claro, como es MACH ahora voy a apoyar la migración, los miedos son más atávicos y no responden a la tecnología, y solo hablando de cara y siendo honestos pero firmes, se consigue cruzar ese Rubicón.

Las múltiples inteligencias

Hemos defendido en ONA Mind la importancia de las inteligencias múltiples, un concepto que Howard Gardner llevó al management hace décadas, y defenderé que lo que ocurre en el deporte se traslada directamente a la empresa porque el deporte es escuela de vida.

Si nuestros líderes carecen de inteligencia adaptativa, inteligencia consciente e inteligencia sistémica, por nombrar algunas, no seremos más que ejecutores, sin capacidad de transformar, y la vida es cambio, y en las empresas también.

Recurrir a trucos rápidos como consultar a la IA como el coach que no hemos querido contratar para solventar esta situación es como querer llevar una dieta sana comiendo en el McDonald’s, quizás sea posible, pero estadísticamente poco probable. Al final, ninguna IA sustituye la mirada de alguien que camina contigo el proceso, sea en el vestuario o en la sala de juntas.

Si estás en medio de una transformación y sientes que algo no acaba de encajar, si ya hiciste el cambio y los resultados no llegan, o si estás a punto de empezar y quieres hacerlo bien desde el primer paso, hablemos. No hace falta tener todas las respuestas antes de pedir ayuda, de hecho, ese es precisamente el momento en el que más falta hace. Reserva 15 minutos en mi agenda y exploramos juntos cómo puedo ayudarte. A veces el primer paso del cambio es simplemente decir en voz alta que algo no funciona.