Voy a defender que el deporte es una de las mejores escuelas de vida, y que el noventa por ciento de las situaciones que te vas a encontrar en la empresa las vivirás vistiendo calzón corto. Os suena esta escena de un entrenador gritando a pleno pulmón a sus jugadores que defiendan bien, los jugadores no consiguen satisfacer la demanda del entrenador y la respuesta es invariablemente la misma, gritar más alto.
Tengo una edad y todavía no he visto ningún estudio que correlacione de forma positiva el volumen de voz con la excelencia, pero en los banquillos seguimos usando la misma técnica, gritar lo más alto y cerca posible de los jugadores y trabajadores.
Implantar un CRM no es un problema técnico, es un problema político. Alguien va a perder poder y lo sabe. Markus lo documentó hace décadas: los sistemas de información no son neutrales, redistribuyen conocimiento. Y el conocimiento es poder. El comercial que llevaba los contactos en la cabeza de repente los tiene que meter en una base de datos que todos pueden ver. No es un cambio de herramienta, es un cambio de jerarquía. Y cuando alguien siente que sale perdiendo, no colabora. No porque sea malo, sino porque es humano. Amenazar más fuerte no funciona, igual que gritar más alto en el banquillo.
Y aquí entra la agenda oculta. El memo dice que el CRM es para mejorar la satisfacción del cliente y aumentar las ventas recurrentes y cruzadas. Lo que no dice es que ahora el director comercial va a ver en tiempo real lo que hace cada vendedor. Eso no estaba en la presentación de PowerPoint, pero todo el mundo lo sabe. Y todo el mundo actúa en consecuencia. Todos los cambios nos igualan, pero a veces igualan más a unos que a otros.
El individuo antes que el grupo
Soy un defensor del poder del grupo, pero no nos engañemos: todo empieza en el individuo. Una revolución, un cambio de hábitos, adoptar un CRM. Primero una persona, luego otra, luego el grupo.
Y dentro de cada persona hay un orden que no puedes saltarte. Primero ha de entender por qué cambia, no para qué, sino por qué. Luego ha de quererlo, aunque no lo entienda del todo. Después necesita saber cómo hacerlo y tener tiempo para practicarlo. Y si no recibe señales de que va bien, lo abandona. ADKAR lo documentó hace años. No es magia, es secuencia.
De la persona al grupo
Hay un momento en que la masa crítica arrastra al resto. El tipping point. Es como el huevo: por debajo de ochenta grados no cuaja. Puedes tener la mejor receta del mundo, que si no llegas a la temperatura no hay nada que hacer.
Para llegar ahí, necesitas tres cosas antes que cualquier otra. Urgencia: que la gente sienta que si no cambia ahora, será tarde. Aliados con influencia real, no necesariamente los jefes, sino los que mueven a los demás. Por eso insisto tanto en los sociogramas en las empresas: el organigrama miente, la red social no. Y una victoria rápida que demuestre que esto va en serio, porque nada une más que ganar juntos.
Kotter tiene ocho pasos. Yo me quedo con estos tres como condición mínima para que el resto tenga sentido.
La cultura, no el software, explica el fracaso
Los proyectos de software no mueren por bugs. Mueren porque nadie los quiso. Son el jarrón chino: queda bien tenerlo, todo el mundo asiente cuando lo presentas en el PowerPoint, y nadie lo usa. La investigación lo confirma, pero cualquiera que haya vivido una implantación lo sabe sin leerla.
Y cuando la dirección no se moja, el jarrón acaba en el almacén. Porque la gente no lee el memo, observa al jefe. Si el jefe usa el CRM, lo usan todos. Si el jefe lo evita, todos encuentran la forma de evitarlo.
Sólo nos acordamos de Santa Bárbara cuando truena
Un cambio tecnológico no son los cien metros lisos. Es una ultra. Y en una ultra, salir a tope el primer kilómetro es la forma más segura de no llegar a la meta.
Necesitas un plan, puntos de control y saber qué señales te dicen que vas bien. No para controlarlo todo, sino para no llevarte sorpresas en el kilómetro ochenta. Las empresas que llevan así sus implantaciones multiplican su tasa de éxito. Las que salen a darlo todo desde el primer día se quedan desfondadas a mitad de carrera, con el jarrón a medio instalar y la gente esperando que pase la tormenta.
El cambio no se gestiona con urgencia. Se gestiona con constancia y con métricas que te digan, kilómetro a kilómetro, si vas en la dirección correcta.
En muchas empresas hay un jarrón chino. Bonito, caro, bien colocado en la entrada. Nadie lo usa, pero queda bien tenerlo. El CRM que nadie alimenta, el ERP que todo el mundo evita, la plataforma de formación que se abre una vez al año para el reporting. Tecnología que se compra para parecer que se cambia, sin cambiar nada.
Llevo años viendo esto desde los banquillos y desde las salas de reuniones. Y cada vez que veo un jarrón chino cogiendo polvo, pienso lo mismo: este es el que exhiben, ¿cuántos tendrán escondidos?
No es un problema de tecnología. Es un problema de valentía. La valentía de cambiar de verdad, no de aparentarlo.
Si no sabes por dónde empezar, hablamos.
