Cuántas veces has visto llegar un nuevo sistema, una nueva metodología, un nuevo directivo… y dos años después trabajar exactamente igual que antes?

Esto lo hemos visto todos en las empresas: llega una nueva tecnología o un nuevo director y una de las primeras máximas es aplicar todo lo que sabe, porque para eso le han contratado, para un martillo todos son clavos. Esto implica el uso de nuevos métodos, nuevas tecnologías o nuevos procesos.

Con esta idea en mente ponemos a todos a trabajar en el proceso de moverse de donde estaban a donde queremos estar. Se ponen horas, se ponen recursos y el mejor símil que puedo encontrar es como cuando quieres perder peso y te apuntas al gimnasio. Y con esto solo no lo consigues y te enfadas. Con las implementaciones ocurre lo mismo: no es suficiente estar suscrito al último ERP, la penúltima IA o al siguiente sistema de gestión de proyectos; hay que ir.

No solo hay que ir y usar la herramienta, sino que hay que designar responsables de que el proceso se cumpla y que tengan la autoridad y el poder para que así ocurra. No podemos delegar en que alguien de RRHH lo haga, o el nuevo que ha llegado, o el departamento de administración; asignar un responsable alineado, con poder, conocimiento y visión, que fije como norma y rutina los nuevos protocolos y procesos. De lo contrario, toda la inversión será en vano.

En estos procesos de cambio encontraremos resistencias, desde el que «yo lo sé todo» o «en mi zona todo va de maravilla», todos y cada uno de ellos argumentando que los cambios que se proponen no van a funcionar, cuando en realidad lo que están diciendo es que no quieren soltar poder. Pero el más complicado, el más difícil de solucionar, es el que asiente a todo pero nunca hace nada. Es el peor cliente del mundo porque no te deja vencer sus resistencias ni explicarle las ventajas que pueden aportarle los nuevos sistemas que se han diseñado. Y en este camino nos encontramos con uno de los síntomas que suelen matar todo el cambio: hacer lo que digo, no lo que hago. Directores que empujan más porque el CEO les aprieta que por convicción, y que ellos mismos luego no se aplican el uso de los procesos y herramientas, con el mismo catálogo de excusas que hemos vivido.

Pero no siempre navegamos en contra del viento; siempre hay grupos, personas o equipos que ya están dando los pasos que tú querías implementar. Cada uno en función de sus capacidades y posibilidades, pero la gente quiere trabajar mejor y de forma más eficiente. Si el planteamiento que traemos va alineado, encontrarás estas historias reales dentro de la empresa. Hay que darles luz, visibilizarlas y usarlas como motor de cambio, dando crédito, por supuesto, a los que empezaron a andar antes de recibir las instrucciones de hacerlo.

Hernán Cortés no quemó las naves para motivar a su tripulación montando una barbacoa, las quemó para eliminar la opción de volver. Eso es lo que separa un cambio real de uno decorativo.

Si dejamos que dos formas de trabajar convivan, las resistencias que se van a generar serán tan grandes que se consumirán todos los recursos luchando cada uno por su método, en formato guerrilla, haciendo que el ganador sea la competencia.

Es importante en estos cambios no solo que estemos alineados con la realidad y que los directivos estén coordinados y dando ejemplo, sino que el poder de mantener estos cambios hasta que se impregnen en la cultura recaiga en manos con poder ejecutivo.