Episodio 302, Temporada 7, Capítulo 4
Hay conversaciones sobre baloncesto que terminan hablando de baloncesto. Y hay otras que empiezan en una pista y acaban hablando de personas, de aprendizaje, de liderazgo y de cómo construimos grupos capaces de responder cuando las cosas se complican. La conversación con Joan Portero pertenece claramente al segundo grupo. Joan lleva muchos años vinculado al baloncesto, primero como jugador y después como entrenador, y su experiencia en diferentes contextos le ha permitido observar cómo cambia el juego, cómo cambian los jugadores y, sobre todo, cómo debería cambiar también la manera en la que entrenamos.
Una de las cosas que más me interesó de nuestra conversación fue precisamente esa mirada sobre el aprendizaje del entrenador. Cuando le pregunté qué le diría hoy al Joan que empezó a entrenar con 18 años, su respuesta fue contundente: lo cambiaría todo. Y cuando intentamos concretar qué cambiaría, apareció una palabra que probablemente debería estar mucho más presente en cualquier conversación sobre liderazgo: escuchar. El entrenador joven suele sentir que tiene que demostrar que sabe, que tiene que tener respuestas para todo y que debe convertirse rápidamente en la referencia del grupo. Con los años aparece otra perspectiva. No siempre necesitas tener la respuesta. A veces necesitas saber quién puede ayudarte a encontrarla.
Esta idea no es exclusiva del deporte. En las organizaciones ocurre exactamente lo mismo. Hay personas que llegan a posiciones de responsabilidad y entienden que liderar significa saber más que los demás, tomar todas las decisiones y convertirse en la persona a la que todos acuden. El problema es que ese modelo puede generar dependencia, pero difícilmente genera crecimiento. Un equipo que necesita permanentemente a su líder para resolver cualquier problema no está desarrollando capacidad propia. Un entrenador que necesita intervenir en cada situación tampoco está necesariamente enseñando a sus jugadores a interpretar el juego. En ambos casos existe una diferencia importante entre dirigir y desarrollar.
Joan también habla de cómo ha cambiado el baloncesto y de una preocupación que comparto especialmente: cuando modificamos la forma de entrenar, también estamos modificando aquello que los jugadores aprenden. El juego actual es más rápido, tiene más situaciones de bloqueo directo, más transición y más decisiones en poco tiempo. Eso obliga a entrenar de otra manera, pero también puede provocar que algunas capacidades individuales reciban menos atención. Si los entrenadores enseñamos principalmente aquello que conocemos y dominamos, corremos el riesgo de generar generaciones de jugadores que desarrollan determinadas habilidades mientras otras desaparecen progresivamente.
Es una cuestión interesante porque pone sobre la mesa algo que sucede también en las empresas: enseñamos aquello que sabemos enseñar. Una organización puede hablar de innovación durante años, pero si sus responsables solo premian la ejecución segura, terminará formando personas expertas en evitar riesgos. Puede decir que quiere equipos autónomos, pero si cada decisión tiene que pasar por tres niveles jerárquicos, estará entrenando dependencia. La cultura no es únicamente lo que decimos que queremos. También es aquello que repetimos todos los días.
En la pista, Joan utiliza una idea que me parece especialmente potente: introducir el caos de manera deliberada. No se trata de crear desorden porque sí, sino de colocar a los jugadores en situaciones donde tengan que interpretar, comunicarse y decidir sin disponer de todas las respuestas. Varios equipos, una canasta, más balones de los necesarios, situaciones cambiantes. El objetivo no es que el ejercicio sea bonito. El objetivo es que el jugador aprenda a funcionar cuando el contexto deja de ser previsible.
También aquí existe un paralelismo evidente con el mundo profesional. Muchas empresas entrenan a sus equipos en escenarios perfectamente controlados y después esperan que sepan responder cuando llega la incertidumbre. Queremos personas capaces de tomar decisiones en situaciones ambiguas, pero muchas veces diseñamos procesos de aprendizaje donde todo está explicado, previsto y pautado. Después nos sorprende que, cuando aparece el problema real, nadie sepa qué hacer.
La incertidumbre no se elimina. Se entrena. Y para entrenarla necesitamos permitir que las personas se equivoquen dentro de un contexto donde el error tenga un coste asumible. Esta es una de las ideas que también he desarrollado en otros artículos de Tatxe, especialmente cuando hablo de seguridad psicológica y rendimiento. Se juega como se entrena, también en la empresa
La conversación con Joan también entra en un terreno especialmente delicado: la formación de los jugadores jóvenes y la necesidad de no confundir especialización con desarrollo. Un jugador alto no debería convertirse demasiado pronto únicamente en un jugador interior. Una persona que destaca en una determinada capacidad no debería quedar atrapada inmediatamente dentro de esa etiqueta. Antes de decidir qué será capaz de hacer un jugador, tenemos que darle oportunidades para descubrir qué puede llegar a hacer.
Es una reflexión que trasciende el baloncesto. En las organizaciones hacemos exactamente lo mismo con las personas. Alguien demuestra que es bueno con los datos y rápidamente se convierte en “la persona de datos”. Alguien comunica bien y termina siendo siempre quien presenta. Otro tiene capacidad para organizar y acaba resolviendo todos los problemas logísticos. Las etiquetas son útiles porque nos permiten simplificar la realidad, pero también pueden terminar limitando el desarrollo de las personas.
Joan insiste además en algo que probablemente sea todavía más importante que la técnica o la táctica: la gestión del grupo. Un equipo puede tener buenos jugadores y un buen sistema de juego y, sin embargo, no funcionar. Los conflictos que no se resuelven, las pequeñas tensiones que se acumulan, los roles que no están claros o las personas que dejan de sentirse importantes terminan afectando al rendimiento. El entrenador se convierte muchas veces en una especie de bombero que tiene que detectar los problemas antes de que se conviertan en incendios.
Esto conecta directamente con una de las cuestiones que más me interesan cuando hablamos de equipos de alto rendimiento. El rendimiento no aparece únicamente cuando aumentamos la exigencia. Aparece cuando somos capaces de crear las condiciones para que las personas puedan responder a esa exigencia. La presión, el error, la frustración, la confianza y la comunicación forman parte del mismo sistema. Separarlos artificialmente nos hace perder información importante.
También hablamos de las familias y de su papel en el deporte de formación. Joan defiende una idea sencilla pero que todavía cuesta aplicar: los padres no son entrenadores. Su función debería ser acompañar, apoyar y respetar el trabajo de quienes tienen la responsabilidad técnica. No significa mantenerse al margen de la vida deportiva de sus hijos, sino entender que ayudar no es intervenir constantemente. En Inglaterra, Joan encontró algunos rituales alrededor del deporte que le llamaron especialmente la atención, como el agradecimiento al entrenador o el saludo posterior al partido entre jugadores, entrenadores y árbitros. Son pequeños gestos, pero construyen cultura.
La cultura se construye precisamente así. No solamente con grandes discursos, sino con aquello que hacemos cuando nadie está prestando demasiada atención. Con cómo hablamos después de perder. Con lo que hacemos cuando un jugador se equivoca. Con la manera en que tratamos al rival. Con cómo reaccionamos cuando una persona no juega. Con el espacio que damos a quien todavía no tiene confianza para levantar la mano.
En el fondo, muchas de las conversaciones que mantenemos alrededor del deporte tienen una pregunta común: ¿qué estamos intentando formar? Si la respuesta es únicamente jugadores que ganen partidos, probablemente tomaremos decisiones muy diferentes a si entendemos el deporte como un contexto para desarrollar personas capaces de aprender, relacionarse, gestionar la frustración, asumir responsabilidades y formar parte de un grupo.
Por eso me interesó tanto escuchar a Joan. Porque detrás de sus reflexiones sobre técnica, táctica, formación, intensidad, caos, padres o entrenadores aparece una idea mucho más grande: nadie aprende solo y ningún entrenador deja de ser alumno. La experiencia no consiste únicamente en acumular años. Consiste en ser capaz de revisar lo que creías saber, observar lo que está ocurriendo y cambiar cuando la realidad te demuestra que existe una manera mejor de hacer las cosas.
Quizá por eso una de las mejores respuestas de toda la conversación sea precisamente aquella que habla de escuchar. Porque escuchar exige renunciar durante un momento a demostrar que sabemos. Y esa renuncia, tanto en un entrenador como en un líder, puede ser una de las decisiones más difíciles y más productivas que existen.
En otros episodios de Tatxe hemos hablado de formación, liderazgo y baloncesto desde perspectivas diferentes. La conversación con Joan continúa precisamente esa línea y conecta muy bien con otras conversaciones sobre la evolución del entrenador, la formación de jugadores y la responsabilidad de quienes trabajan con personas. La importancia de la experiencia y la formación en el baloncesto de base También enlaza con una idea que aparece constantemente en este podcast: formar no consiste únicamente en transmitir conocimiento, sino en crear las condiciones para que otra persona pueda desarrollar criterio propio.
Y quizá esa sea una de las grandes diferencias entre enseñar y entrenar. Enseñar puede consistir en transmitir una respuesta. Entrenar consiste muchas veces en crear situaciones para que la persona aprenda a encontrarla.
Hoy, con todos nosotros, Joan Portero Luque.
