Todos hemos visto a estos dos perfiles. El primero aparece tomando nota de todo lo que no cumple la normativa diseñada en las plantas nobles. El segundo construye algo más grande, una visión compartida, un vínculo real con cada equipo, la costumbre de hacerles repensar cómo trabajan, no solo dónde hacen clic. Un par de reuniones de seguimiento bastan para distinguirlos.
Bass lo formalizó hace cuarenta años (1985) con su modelo de liderazgo transaccional frente a transformacional, y pocos escenarios lo ilustran mejor que un proyecto de transformación digital: el primer estilo gestiona el cumplimiento de la herramienta; el segundo construye la cultura que hace que el cambio se sostenga.
En la mayoría de proyectos lamentablemente tienen el primer tipo de responsable, para asegurar cumplimiento pero ese cumplimiento rara vez sobrevive al día en que el proyecto se da por «cerrado» y nadie vuelve a mirar el dashboard.
Las cuatro dimensiones transformacionales de Bass no son un lujo de «gestión del cambio blanda». La influencia idealizada, la motivación inspiracional, la estimulación intelectual y la consideración individualizada son el motivo por el que algunas transformaciones digitales cambian de verdad cómo trabaja una organización y otras se quedan en una herramienta más que «se supone» que hay que usar.
Desde las plantas nobles se puede exigir cumplimiento. Lo que no se puede exigir desde ahí es cultura. Eso solo lo construye quien baja al equipo y se queda el tiempo suficiente para que el cambio deje de necesitar auditoría.
