Un directivo que acababa de tomar posesión de su puesto estaba contemplando la oficina que le habían designado. Era amplia, con una pequeña mesa de reuniones, un sofá con una mesita baja para descansar cuando tuviera que quedarse hasta altas horas de la noche y una mesa clásica, de color caoba, con un monitor en formato cine y una de esas cosas para conectar el portátil que le estaban preparando los del departamento de TI.
Se fijó entonces en la cajonera, que estaba cerrada con llave. Buscó la llave con la vista sin poder encontrarla hasta que reparó en una pequeña cajita que pensaba que era de adorno. Al abrirla encontró una llave que, sin necesidad de mayores efectos de cine de detectives, abría los cajones. Fue examinando el contenido de cada uno de ellos. En uno había un archivador con carpetas, en otro lápices, bolígrafos, grapas y una grapadora y, en el último que miró, encontró tres cartas numeradas del uno al tres. En el anverso podía leerse: “Solo para el que esté sentado en esta, ahora, tu silla”.
Él era más aficionado a los perros, sobre todo cuando no tenía que cuidarlos él, pero sin duda la hormona de la curiosidad disparó su porcentaje en sangre hasta hacerlo indistinguible de un felino. Abrió la primera carta y encontró unas palabras dirigidas solamente a él.
“Hola, estimado desconocido.
Si estás leyendo esta carta significará que yo no he conseguido ni mis objetivos ni los de los accionistas de esta empresa, pero en mi nada disimulada modestia y en la experiencia que ya he acumulado a lo largo de los años, te voy a dar tres consejos, empezando por esta carta que estás leyendo.
Si los resultados no son los esperados y la dirección está presionando para que alcances las cifras que se te han asignado, la solución más sencilla es culpar a tu antecesor, que dejó el departamento en un estado de desorganización que requería una reconstrucción que llevará más tiempo del previsto. Esta excusa debería servir si la presentas con un buen PowerPoint y unas gráficas con muchos colores.”
El directivo sonrió. Quizá aquel tipo no había sido tan inútil después de todo. O, al menos, sabía dejar instrucciones.
Continuó leyendo.
“Si al año siguiente el Excel se llena de datos que tienen una descarada tendencia a ponerte en la cuerda floja, no te preocupes. Para esto también tengo un consejo que darte. Culpa al equipo que tienes. No es ético, ni estético, pero si argumentas bien afirmando que es el proceso lógico de la reestructuración del año pasado, que muchos no se han adaptado, que siguen siendo fieles a un sistema de gestión trasnochado y que el daño que dejó el antiguo gestor, o sea yo, era más profundo de lo esperado, quizá consigas salir del problema.
Si lo comunicas utilizando palabras modernas que suenen mejor de lo que aportan a su significado, sobre todo si las dices en inglés, es posible que puedas despedir a gran parte de tu equipo y contratar a uno que sea más de tu gusto. Incluso puedes contratar a una empresa de selección y, encima, quitarte el trabajo de seleccionar y, lo más importante, de equivocarte al hacerlo, porque siempre podrás culparles a ellos si la cosa sale mal.”
El directivo dejó escapar una pequeña carcajada. Aquello empezaba a parecerle menos una carta de despedida y más un manual de supervivencia corporativa.
Pero todavía quedaba una tercera carta.
“Si por un casual, al año siguiente, te ves en la misma tesitura, ten fe en mí. También tengo respuesta para esta inquietud tuya. Coge tres sobres y escribe tres cartas como las que te has encontrado.”
Y ahí terminaba la carta.
La historia tiene un añadido que quizá sea más interesante que la propia anécdota. Muchos de estos gestores que han pasado sin pena ni gloria por diferentes empresas parecen dedicar más tiempo a cultivar su imagen y su marca personal que a conseguir resultados. Van a congresos, seminarios y eventos, utilizan el poder y la posición de la empresa para colocarse como ponentes y aumentar su visibilidad y construyen una reputación que, en ocasiones, tiene muy poca relación con lo que realmente han conseguido.
Y al final ni siquiera necesitan preocuparse demasiado por lo que ocurra en la empresa. Meses antes de que llegue el desenlace ya habrán conseguido convencer a otra organización para contratarles y podrán marcharse antes de que alguien tenga tiempo de pedirles explicaciones.
Es una especie de carrera profesional basada en no permanecer el tiempo suficiente en ningún sitio como para que los resultados puedan alcanzarte.
El problema no es tener una buena marca personal. El problema aparece cuando la marca personal se convierte en un sustituto de la competencia. Cuando el nombre pesa más que los datos, cuando las fotografías en congresos pesan más que los resultados y cuando haber participado en veinte mesas redondas parece más importante que haber conseguido que una empresa funcione mejor.
Y este es uno de los perfiles que he visto últimamente con más frecuencia: el inútil que salta de una empresa a otra simplemente con el peso de su nombre, sin ningún dato que lo respalde.
Lo realmente preocupante no es que exista alguien así. Lo preocupante es que siga encontrando empresas dispuestas a contratarlo.
Quizá porque seguimos confundiendo visibilidad con capacidad, discurso con liderazgo y marca personal con resultados.
Y mientras tanto, en algún despacho, alguien estará preparando tres sobres para el siguiente.
