Hace poco escuché en un congreso una idea que me ha acompañado desde mis inicios como profesional y como entrenador: lo que no corriges, lo incentivas. Me dejó barruntando qué es lo que estamos incentivando de forma inconsciente y qué motivos casi inconscientes tenemos para permitir ciertas situaciones.
En la pista lo veo cada vez más. Entrenadores que te explican qué sistemas y conceptos usan, y cuando les preguntas por qué, te responden que, después de meter todos sus datos, es lo que recomienda la IA. Y si les preguntas «¿pero tú qué piensas?», te miran raro. No han hecho el proceso de entender por qué un sistema es mejor que otro para su equipo, dónde están sus ventajas y dónde sus puntos débiles. Tienen la respuesta, pero no el criterio.
Y me acordé de una empresa que, en su búsqueda por ser el buque insignia de la IA, no corregía cómo se estaba usando esta herramienta, porque lo que le interesaba era incrementar su uso.
Ahora consumíamos tokens como si fueran agua del grifo, y la conclusión que se sacaba era que ahora sí éramos una empresa enfocada en la IA. Pero había un par de detalles que ese pequeño KPI no reflejaba.
Recuerdo otra empresa que quería mejorar su ERP y estaba pensando en migrar a un gran proveedor; yo estaba allí como consultor. Mi conclusión, más honesta que corporativa, era que, ciertamente, una implementación desde cero, teniendo en cuenta la tecnología que ya usaban y adaptando ciertos procesos, sería de gran ayuda. Y ahora viene el pero… Pero el sistema que tenían desplegado no estaba aprovechado ni al 40 %: procesos que se sacaban del sistema y luego se volvían a meter, sistemas de validación que no se cumplían porque «esto es complicado y ya lo haré cuando tenga tiempo», que solía ser nunca.
Mi recomendación fue no migrar todavía. Primero tenían que exprimir el sistema que ya tenían hasta agotar todas sus capacidades, y con capacidades no me refiero solo a las funciones del programa, sino a las de las personas: que entendieran no solo cómo funcionaba, sino el porqué de cada flujo y de cada norma. Solo entonces tendría sentido plantearse una migración, porque migrar sin corregir esos hábitos habría sido pagar mucho dinero por trasladar los mismos problemas a un sistema más caro.
Con la IA estaba pasando exactamente lo mismo.
Usábamos la IA para contestar correos, para crear correos, para convertir un PDF en una presentación y, para sorpresa de nadie, como buscador. Sí, quizás éramos más rápidos; quizás se podría pensar que éramos más eficientes. Pero detrás de toda esta parafernalia se escondía una verdad que no todos se atrevían a expresar: nos hacía menos capaces.
El pensamiento crítico que nos hacía reflexionar se delegaba cada vez más en la IA: buscábamos la respuesta en vez de las opciones, y dejábamos el análisis y las conclusiones en manos del algoritmo en vez de en las nuestras. Como seres humanos, el esfuerzo de razonar se delegaba en las máquinas, con lo que desentrenábamos nuestro cerebro: prompt tras prompt, nuestro músculo mental se atrofiaba.
Esto ocurre cientos de veces en todos los ámbitos. Invertimos en una tecnología para ser eficientes (ERP, CRM, CMS, etc.) y se dan tres casos. Los que parecen siempre ocupados: el tiempo liberado se llena de tareas no productivas y no se incrementa la productividad. Los magos del Excel: se niegan a usar el sistema y siguen con sus hojas de cálculo, sumando dígitos negativos a los resultados. Y los que crecen: aprovechan la oportunidad para revalorizarse como profesionales, creciendo en sus áreas o en áreas adyacentes para mejorar su empleabilidad.
No hay más, y el objetivo de todo proceso es reducir a los que parecen siempre ocupados y a los magos del Excel con un diseño pensado para las personas y con un acompañamiento que vaya más allá de un manual.
En la práctica, eso significa corregir en el momento, como en un entrenamiento: sentarse con el equipo y revisar casos reales de uso, en lugar de enviar un manual y esperar a que alguien lo lea. Y significa cambiar lo que medimos: dejar de contar cuántos tokens consumimos y empezar a medir qué es capaz de hacer hoy el equipo que antes no podía.
Hemos de recuperar el valor más importante de una empresa, su capital intelectual: su capacidad de pensar, sentir, crecer y adaptarse al entorno como animal psicológico, y no delegar en el algoritmo los procesos que a día de hoy nos pertenecen y que, además, necesitamos ejercitar para seguir creciendo.
Transformar empresas y culturas en lo digital es justo a lo que me dedico. Soy José Salgado Castedo y, junto a Núria Fonts Mateo, acompañamos a los equipos durante todo el proceso, no solo en la implantación. No hablamos desde la teoría: hablamos de lo que hemos vivido. Hemos estado en las trincheras, implementando sistemas, guiando equipos y viendo de cerca qué hace que un cambio funcione y qué hace que se quede en un PowerPoint. Si en tu organización reconoces alguno de estos escenarios, o sospechas que estás incentivando algo que no quieres, hablemos. A veces, una buena conversación a tiempo es la primera corrección.
