Cuando medimos el rendimiento solemos hacerlo de una manera directa: tomamos como factor los resultados del grupo. Si es comercial, si ha llegado a objetivos; si es atención al cliente, el número de incidencias atendidas. Cada área tiene su propia métrica, pero en todas ellas hay un factor que no tenemos en cuenta.
En deporte todos conocemos las historias de equipos que con un entrenador no ganan y con otro se convierten en la revelación: consigue que se motiven, se impliquen y conviertan los objetivos del club en sus objetivos. Esta realidad es también vigente en el mundo empresarial. El factor que no medimos no está en el equipo, está en quien lo dirige. Y no basta con saber si un líder consigue resultados. Hay que saber si los genera o si los está descontando del futuro.
Es importante tener en cuenta a los líderes en la medición del rendimiento. En más de una ocasión vemos a líderes quemando trabajadores y equipos, quizás consiguiendo resultados a corto, saltando de grupo en grupo y dejando la empresa con unas cifras que encantan a los accionistas, pero sin alma y condenada a sufrir los años siguientes para corregir la cultura que se había implantado.
Los líderes forman parte del contexto, tal y como se explica en el triángulo del rendimiento, y es un vértice que sí puede controlar la empresa. Y si puede controlarlo, ha de medirlo. Ha de saber qué líderes consiguen no solo rendimiento, sino rendimiento sostenido en el tiempo. Porque hay rendimiento que se construye y rendimiento que se descuenta del futuro: se ve en el trimestre y se paga en los años siguientes.
Si tenemos un líder de equipo dictatorial, poco comunicativo, poco empático, que castiga el error y humilla la disidencia, lo habitual es que el equipo rinda menos. La métrica nos dirá una media verdad: que no están produciendo al nivel que se espera. Hemos de abrir el foco e incluirlos en la evaluación para saber con claridad qué ocurre, porque al final tu equipo es tan bueno como el peor de sus miembros, y si el líder es la bombilla menos brillante del pack, alguna pista nos ha de dar.
¿Y cómo se mide? No hace falta inventar nada, basta con mirar lo que ya tenemos con otros ojos. Cómo evolucionan la rotación y las bajas en su equipo. Qué pasa con los resultados cuando ese líder se va o cambia de equipo: si se hunden, no los estaba generando, los estaba descontando del futuro. Y cuántas personas de su equipo crecen o promocionan. Un líder que genera rendimiento deja detrás un equipo mejor del que encontró. Uno que lo descuenta deja cifras y un equipo agotado.
Porque del mismo modo que en fútbol es más fácil despedir a un entrenador que a los jugadores, once finiquitos siempre serán más caros que uno, en la empresa tenemos una ventaja: podemos formar a los líderes. Es más económico, podemos hacer un seguimiento de sus mejoras y es en los roles de dirección donde las habilidades blandas tienen un peso más alto en la consecución de los objetivos marcados.
Porque recordemos una idea: un mal manager hace peor a un equipo, pero un buen manager hace de un equipo mediocre un mejor equipo. Es lo que refrenda el estudio que hizo Google sobre sus directivos.
Uno de los ejemplos que guardo con cariño fue ayudar a un directivo a ser su mejor versión dejando de lado los componentes técnicos. Parecía que sería un perfecto ejemplo del principio de Peter: un excelente técnico promocionado a un puesto donde la técnica ya no era lo que contaba. Pero tenía ganas de aprender y capacidad para abrirse a nuevas formas de ver la realidad, y por ahí empezamos. Trabajamos sobre todo su comunicación, y el cambio fue visible: dejó de mirar tanto el resultado y empezó a mirar el camino para llegar. Se dedicó a eliminar obstáculos a su equipo, a entender mejor los indicadores y a interpretarlos con más criterio, y sobre todo les dio libertad y la seguridad de que el error no era un castigo, sino una oportunidad de mejorar. Entendió que las personas no son máquinas y que detrás de cada pantalla hay alguien. Así convertimos a un excelente técnico en un excelente gestor. No descontó del futuro, invirtió en él.
Así que la próxima vez que mires los resultados de un equipo, antes de preguntarte qué falla en las personas, pregúntate quién las está liderando. Medir al líder no es buscar un culpable, es encontrar la palanca que más rendimiento puede mover. Y a diferencia del mercado o de la competencia, esa palanca sí está en tus manos.
¿Y en tu empresa? ¿Sabes qué líderes invierten en el futuro y cuáles lo descuentan? Si la respuesta es «depende de los números», probablemente estés midiendo solo media verdad.
