Existe una diferencia entre ser responsable de un error y sentirse responsable del mismo. Los últimos datos que consulté indican que los directivos se nombran responsables de un cinco por ciento de los errores -negligencias, falta de información, objetivos mal diseñados, etc…-, pero el porcentaje sube al setenta por ciento cuando preguntamos por los que se perciben responsables pero no lo verbalizan.
Recuerdo un caso en el que un comercial vendió un producto que había sido aprobado en preventa, pero que era imposible que funcionara: comercial y preventa habían partido de presuposiciones diferentes, y el resultado hacía inviable el proyecto tal como estaba planteado. La empresa se enfrentaba a perder dinero en el proyecto o a perder el cliente. Pero nadie habló, nadie quiso sentarse a corregir las presuposiciones, y prefirieron seguir adelante. Al final, ejecutaron el proyecto: a pesar de perder dinero en él, la facturación seguía entrando, y los costes eran de RRHH, un gasto que la empresa ya asumía de todos modos. El error quedó invisible, escondido dentro del WIP, a no ser que alguien decidiera entrar a mirarlo.
Ambas cosas, el dato y el caso, apuntan a lo mismo: reconocer errores tiene un coste que no se nombra pero todos perciben, esta es una de las razones por las que los errores son huérfanos. Nadie se expone abiertamente a reducir su autoestima delante de su grupo, y uno aprende a base de vivir y compartir las experiencias.
El error es información
Un problema real es que vemos a los ganadores, a los que meten el tiro ganador, el que cierra el acuerdo perfecto, y nos olvidamos de los miles de intentos fallados, de todos los errores que se cometieron en otras negociaciones y nos quedamos con ese simple gesto, quitando valor al camino lleno de aprendizajes basados en el error, que nos llevan a estar preparado para ese momento en concreto.
En el deporte, hay una ventaja, existen contextos para verificar los errores: entra la pelota o no, corremos más rápido, puntos de servicio, hay miles de variables. El deportista no puede mirar hacia otro lado, porque lo ha vivido, y la única vía para mejorar es mirarlo de frente, sesión tras sesión, hasta aprender de él. En una empresa, quitando a ventas con objetivos claros y bonus sobre los mismos, no existe un contexto natural sobre el cual construir el acierto y el error y hay que construirlo de forma deliberada, y sobre todo, de forma equilibrada y coherente. En el método ONA Mind, esto pasa por competencias muy concretas: la autoconciencia para reconocer el error sin distorsionarlo, y la regulación emocional para poder nombrarlo sin que el coste emocional lo impida.
El estudio de Van Dyck sobre la gestión del error lo deja bien claro. Las empresas que tienen una cultura no solo de exponer a la luz los fallos, de actuar sobre ellos y no sobre las personas, extraer conclusiones y acciones correctivas mejoran el rendimiento, y por lo tanto, su productividad.
Esto no quiere decir que se cometan menos errores, sino que al reportarlos no se repiten ya que se corrigen, y los que se reportan son nuevos, acercándonos a sistemas mejor conectados y más eficientes. Y este contexto es por el que todas las empresas han de perseguir si queremos un liderazgo con impacto real.
Liderar con el ejemplo
La cultura de abrirse al error, de crear contextos de seguridad psicológica son ideas fuerza que quedan perfectas en una presentación, escribimos la frase con una foto que impacte, y creemos que tenemos el trabajo hecho, nuestro equipo ha captado la idea.
Y esto lo he visto millones de veces: uno tiene la inocencia de abrirse y comentar un error, y la humillación pública a la que es sometido deja claro que el papel lo aguanta todo. Y con esta fantástica actuación, se cierra para siempre la posibilidad de que ese equipo pueda mejorar. Y entonces el líder se queja de que su equipo no está a su altura y que hay que despedir a todos menos a uno, al que hay que subirle el sueldo y normalmente se refiere a él mismo.
Si el líder de grupo no predica con el ejemplo, si no pone sus acciones donde están sus palabras, esto no son más que palabras vacías que buscan aprovecharse de una verdad humana fundamental para conseguir cierta reputación de responsable y humano, y que solo consigue quemar al equipo y poner más difícil al siguiente profesional que venga a intentar reparar el daño causado. La cultura no es una presentación, es lo que se construye día a día con los pequeños hábitos y ejemplos. Si el eslogan no se refleja en el trato diario, es propaganda, no cultura.
Porque si esto ocurre no sabremos qué errores cometemos, cuáles son recurrentes, cómo ver las áreas de mejora, y evidentemente, sin estas herramientas, no puedes mejorar.
El grupo, necesario y perjudicial
Si el modelo que rige es: los errores no se exponen a la luz, se integra en la cultura, y la presión del grupo hace el resto. Pocas personas tienen la dureza mental de resistirse a la presión de sus pares, lo que en el método ONA Mind llamamos resiliencia, con lo que si ya era complicado expresar y comunicar los errores por falta de seguridad psicológica, si sumamos la presión el error desaparece y la discontinuidad individuo-grupo desaparece y la persona es el grupo, y el grupo es la persona. Esto no se evita con un discurso bonito. Se evita mirando al deporte, donde el error no tiene dónde esconderse.
El deportista no puede rehuir el error, el marcador no perdona y ahí no hay mecanismos para ocultarlo. En la empresa sí los hay, y por eso la pregunta no es si tu equipo comete errores, sino si los está ocultando. ¿Tu equipo reporta los errores o no tienes un contexto de confianza para que lo hagan?
Si reconoces alguno de estos patrones en tu organización, hablemos. No hace falta tener todas las respuestas, solo la voluntad de afrontarlo. Escríbenos y buscamos juntos la solución que mejor se adapte a tu realidad.
