El diablo sabe más por viejo que por diablo, y esto no implica que la edad sea un factor de sabiduría, sino que ha tenido la oportunidad de equivocarse más veces. Así ha podido aprender, de forma significativa, qué es lo que funciona y qué es lo que ha de cambiar.
Tal y como ya demostraron Steele & Aronson con su trabajo de la amenaza del estereotipo, una anticipación de ser evaluado negativamente disminuye nuestro rendimiento sin que haya ningún dato objetivo que lo justifique. Lo que la ciencia demostraba es que los equipos que adoptaban el marco mental de una crítica anticipada no tenían menor capacidad, sino que, de forma sistemática, lo intentaban menos. Y, volviendo al refranero, la práctica hace al maestro.
Esto no es solo teoría. En mis sesiones de consultoría, en 8 de cada 10 casos el problema real estaba en una percepción errónea de la realidad: el miedo a perder libertad y poder frenaba el cambio mucho más que cualquier limitación objetiva. Recuerdo un caso concreto en el que éramos los terceros consultores que entraban en la empresa, y los primeros en darnos cuenta de esto, porque en lugar de mirar los procesos, empezamos a mirar a las personas.
Nos tenemos que preguntar cómo gestionamos esta dualidad: ¿aceptamos que nuestro equipo crezca y que, en este camino, cometa errores? ¿O preferimos que no intente nada por miedo, y que su rendimiento vaya bajando cada día más, hasta que el director financiero nos llame a su despacho y nos muestre los índices de productividad?
Es en esta zona donde pueden experimentar sin miedo, y donde hemos marcado unos perímetros de seguridad para que el cielo no se nos caiga sobre nuestras cabezas. Es, por lo tanto, importante combinar ambos factores en función de cada perfil. Lógicamente, no vamos a dar el mismo espacio a un junior que a un senior, pero, sin duda, hemos de crear redes de seguridad, que ahora se llaman procesos soportados por IA, y esto daría para otro artículo, para que ambos puedan seguir creciendo y nosotros dejemos de tomar Almax por las noches.
Que no te confundan los datos: tu equipo no es que falle menos, es que ya ni lo intenta. Y, como en el deporte, si no tiras es imposible que ganes; eso sí, no habrás fallado ningún intento. ¿Tú qué prefieres?
Todos nosotros tenemos un modelo que nos representa y está muy influenciado por la pertenencia al grupo. Es básico para nosotros ser aceptados en nuestro entorno de pares, y el miedo a ser rechazados correlaciona de forma positiva con el bajo rendimiento en tareas que requieran una actividad consciente y enfocada (Baumeister, DeWall, Ciarocco y Twenge, 2005). Tenemos miedo a ser excluidos del grupo, a no ser aceptados, y esta misma presión nos hace rendir peor. Nuestra mente es nuestro propio enemigo.
La solución la sabemos todos: crear entornos donde la seguridad psicológica esté no solo garantizada, sino además sentida. De hecho, esta es una de las competencias que trabajamos en el modelo Ona Mind: El Error. Pero no nos hagamos trampas al solitario: ¿cuántas veces hemos afirmado que confiamos en nuestro equipo, y cuando no se ha cerrado una venta o un proyecto importante, nuestro lenguaje no verbal nos delata? Esto lo leemos todos, y establece el tono de la comunicación. Y, por mucho que podamos decirlo en prosa o en verso, ya todos saben que alguien se ha equivocado. Has roto un pacto no escrito de confianza, y esto merma la cohesión y la pertenencia al grupo, y los autoconceptos que nos definen y nos dan valor como personas.
Ya lo dijo John Cleese, aplicado al ámbito de la creatividad: para que esta florezca ha de existir la libertad de experimentar, y que tu grupo te dé apoyo en este viaje.
En estos momentos es cuando un grupo cohesionado crea las resistencias que impiden su evolución. Esto ocurre en entornos donde hay trabajadores que llevan más de veinte años en la empresa, y se implementan medidas de mejora, cambio o transformación digital. Esto altera el orden que existía y que todos seguían y aceptaban. Los grupos se cierran a influencias externas, se elimina toda disensión, y el individuo se despersonaliza y se convierte en el grupo en sí mismo. Esto corta toda posibilidad de mejora o progreso. El equipo evita cualquier alteración de su realidad por la presión percibida ante el reto planteado y la falta de concordancia de valores heredados.
Esta realidad se ve influida por cómo está liderado el equipo. Si está bajo un sistema autocrático, el grupo hace bueno el refrán de «el ojo del amo engorda el caballo», pero es un modelo insostenible: la presión externa, como vehículo de rendimiento, es una de las patas que llevan al burnout, tal y como recoge el modelo de Maslach y Leiter. Además, refuerza la estrategia de paralización, donde no se mueve nada si el jefe no lo dice. De nuevo, el rendimiento se expresa mejor bajo la seguridad psicológica y un liderazgo democrático donde el miedo no es un factor.
Si tu equipo solo funciona cuando estás tú, no tienes un equipo, tienes súbditos.
Esto se convierte en un sistema de profecías autocumplidas. Si no tenemos confianza en nosotros, el miedo al error hace que no lo intentemos. Y si solo nos esforzamos cuando nos aprietan desde arriba, la proyección a futuro es que vamos a fracasar. Y no sabemos la de cientos de partidos que se pierden antes de jugar, por estas razones. Creamos un bucle negativo que solo tiene un final: dar la razón a nuestras peores creencias. Y cuanto más pensamos, más fuerza tendrá. Además, nos quita toda la culpa, porque estaba claro que nunca lo conseguiríamos. Cambiar esta estructura de pensamiento es uno de los trabajos más difíciles de un líder o consultor de transformación digital.
Por último, pero no menos importante, me gustaría recalcar que todos los factores estresantes, como la presión o un ambiente poco adecuado (calor, ruido), correlacionan con respuestas agresivas, tal y como demostró Craig Anderson con su «heat hypothesis». Cuesta mucho parar, tener una palabra amable o conectar a nivel comunicativo con un compañero si todo nuestro sistema simpático, el nervioso, me refiero, no si caes bien o no, está activado y en máxima alerta. La agresividad, es decir, la hostilidad, se extiende como un virus, y en menos de lo que uno puede pensar, acaba con cualquier ego y con cualquier grupo. O, peor aún, acaba con el ego pero refuerza los grupos: la tribalización. Y esta es uno de los peores problemas de la sociedad, porque lo reduce todo a un «ellos contra nosotros».
Si te has visto reflejado en algo de lo que has leído, no estás solo: es lo que me encuentro una y otra vez en los equipos con los que trabajo. Porque, al final, esto no va de procesos ni de tecnología, va de personas. De su miedo, de su confianza, de lo que necesitan para atreverse. Si quieres, aquí estoy, de persona a persona, ¿hablamos?
