Aterrizar en una cooperativa de firmas de abogados hace diez años para levantar una red internacional basada en internet, trabajo remoto y colaborativo fue uno de los retos más intensos en los que he participado. Llevar la cultura de las start-ups, del ejecuta rápido, automatiza y corrige más rápido, al entorno formal donde todo tiene sus tiempos, protocolos, rutinas, donde el control es la base del proceso, donde usar un sistema TI va en contra del tradicional papel y bolígrafo, fue un salto importante.
El primer reto, como suele ocurrir, no era tanto la tecnología sino la comunicación. Cómo conectar y crear confianza entre personas entrenadas para desconfiar, que confíen en una persona que no han visto nunca, que no conocen y con la que no han creado ningún vínculo sostenible que lleve la relación un paso más allá del momento en que, en un punto dado del tiempo, los socios de su firma decidieron asociarse a una red internacional.
Las firmas de abogados tienen una estructura diferente a la mayoría de empresas que podemos conocer. El abogado es un all-in-one: es el que consigue el cliente, el que realiza el trabajo y el que factura. Simplifico, pero la presión para mantener los números por los que va a ser medido es muy alta, teniendo en cuenta que casi un 60% del tiempo se va en actividades no facturables.
Con esta base, invertir dos horas a la semana en comunicarse significa para ellos dos horas menos de facturación, que son casi un día al mes menos de ingresos, de bonus y de peso en el camino hacia ser socio.
Con esto teníamos dos opciones que podían ejecutarse en paralelo: que ese tiempo fuera contado como acción comercial y no penalizara. En esta línea teníamos que convencer a los stakeholders de cada firma de que era una inversión en marketing y, por supuesto, ofrecerles los datos que confirmaran que era un proceso similar a sembrar para recoger, y no de resultados inmediatos. Y el segundo paso: crear los rituales y las estructuras para que la experiencia de comunicarse con otro profesional de otro país, otra empresa y otra cultura fuera algo que, por usar alguna palabra, reportara algún beneficio tangible, ya sea en formato de aprendizaje, en formato de crecimiento personal o, simplemente, como grupo donde compartir aficiones externas y dejar de sentirse tiburones y aflojarse el nudo de la corbata.
En el primero teníamos la idea fuerza desarrollada: la firma se había apuntado a un gimnasio, pero si no ponían trabajo de su parte, por mucho que gritaran queremos más leads, estos no llegarían si no aplicaban esfuerzo y todo respaldado con OKRs y KPIs.
Sobre el segundo, todos los que habéis trabajado en equipo habréis usado la frase de El Resplandor: All work and no play makes Jack a dull boy. Pero con esto no quiero decir que hayamos de crear un ambiente sin objetivos, sino que entre esos objetivos ha de estar el conocerse más allá de las cualidades técnicas de los profesionales.
Así que teníamos que construir estructuras formales que se reconocieran en el tiempo y el espacio, para que los abogados, unos profesionales que se caracterizan por la formalidad y la estructura, se sintieran cómodos, se pudieran abrir y conectar a más niveles que el profesional, sin olvidar un cierre que les conectara a un nivel más profundo. Pero recalco: el poder dar un feedback individual de aprendizaje o ganancia a cada uno de los participantes era importante, porque para ellos el tiempo es la medida básica de facturación, y cuando facturas casi 800€ la hora, no estás para perder el tiempo.
Para conseguirlo, sobre esta capa hay que construir lo más difícil, porque los abogados, a diferencia de los psicólogos, están entrenados para desconfiar del contrario. Pensar en que lo peor puede ocurrir y prepararse para minimizar los efectos, o al contrario, maximizar los beneficios.
Uno de los problemas importantes es construir confianza, y para hacerlo se necesita seguridad psicológica. Tal y como afirma Tom Geraghty, solo la reclaman los que no la tienen; los que están en un entorno seguro no son conscientes de su importancia. Es como preguntarle a un pez si ve el agua: solo los que están fuera se dan cuenta de lo fundamental que es para sobrevivir. Y esta seguridad se genera tanto desde las propias firmas como desde el mismo grupo, pero, sobre todo, desde la autopercepción de cada uno de los participantes.
Se han de crear normas, y sobre todo ejemplificar y cortar de raíz todo proceso que lleve a menoscabar la percepción de seguridad del grupo, sin eliminar la importancia de pertenecer a él. Al final, bajando el lenguaje a un nivel humano, se conseguía integrar a todos en el grupo y crear conexiones que iban más allá del grupo. Aprendí que un equipo es seguro cuando puedes ser asertivo sin miedo a las respuestas, porque todos saben que se juegan las ideas, no las personas.
Huelga decir que parte de nuestra estrategia en este proceso era el congreso anual, que, disfrazado de dos días de seminarios, foros y trabajo, reservaba tiempo, y de hecho fomentaba, que el letrado McConnell y el letrado Da Silva conocieran a Paul y a Tomás.
Como abogados, lo que no está escrito no existe, así que las normas tenían que ser claras y definidas. Lo que no se nombra, no existe, y este principio se aplica también a las personas. Si tienes un equipo de profesionales y no se sienten visibles, nombrados y apreciados, puedes perderlos. Has de nombrarlos y hacerles sentir parte importante del grupo, con el rol que se haya definido y aceptado que tengan, pero parte de una estructura con la que comparten objetivos y que les aporta un valor que, de forma individual, tendría un coste más alto de obtener.
Por último, el líder del grupo ha de ser un líder consciente, un líder que conecte con el grupo. Lo primero que haría cualquiera es escoger al mejor abogado, pero esta es la respuesta errónea. No siempre el mejor técnicamente es el más capacitado para llevar a un grupo a su destino. En este proceso hicimos una aproximación doble: los líderes eran abogados seleccionados por su capacidad de comunicación, vista en los congresos, y estaban guiados por mí o por mi socio en esa época. Con esta estructura formábamos al líder formal en cómo llevar a un grupo de excelentes profesionales, apelando no solo a la técnica, sino comunicando de ser humano a ser humano: a aprender a escuchar, a gestionar la presión que se producía por los tiempos de entrega y por estar viviendo en un contexto desconocido para ellos como eran los equipos distribuidos, y, sobre todo, a saber dar luz y reconocimiento a cada uno de ellos para que todos siguieran alineados en el objetivo común.
Hoy la pregunta sigue vigente, añadimos tecnología -en este caso la IA- pero nos olvidamos de las personas. Conviene leer la realidad con la misma cautela con la que leíamos entonces las promesas de la transformación digital: las habilidades que se proponen como clave y el propio concepto de liderazgo consciente tienen poco valor si no van acompañados de la pregunta que aprendí hace diez años: ¿quién en el equipo puede permitirse decir que algo no funciona, y quién no?
Esa pregunta no se resuelve con más tecnología, se resuelve formando a quien lidera el cambio. Si quieres trabajar esa capacidad en tu equipo, hablemos.
