Si me dieran un euro por cada vez que un asistente ha puesto los ojos en blanco ante el power point EMPRESA 4.0 Transformación digital podría dejar de trabajar ahora mismo. Referencias vacías, ninguna mención a la cultura y ningun atisbo a preguntar que piensan los afectados.

El error más común es pensar que digitalizar es implantar un programa y la verdad no es tan sencilla. Lo primero que tenemos que aprender de la psicología, es que es un proceso de adopción grupal, y influye de forma extraordinaria como están esos grupos identificados con los impulsores de este cambio. Si es un grupo respetado y admirado, es mucho más fácil que todo sea sencillo, pero lo normal es que no venga de grupos con grados de admiración alta y las resistencias se elevan, y más todavía cuanto este proceso se realiza de forma externa.

Llevo años aplicando la Teoría de la Acción Planificada de Ajzen a proyectos reales, y lo que encuentro siempre es lo mismo: la adopción de cualquier cambio depende de lo que la persona percibe que piensan sus pares. Ajzen lo llamó norma subjetiva — si tu grupo de referencia no apoya el cambio, ninguna directiva, por bien diseñada que esté, puede con esa presión. Si no hay alineación cultural, los referentes internos y los impulsores del cambio hablan idiomas distintos.

En otra línea sabemos que las culturas están orientadas a la conservación, con lo que cualquier intento de subvertir el estatus quo, con lo que los grupos que llevan tiempo en la empresa y formado por personas con muchos años en la empresa lucharán contra los cambios y por su posición de veteranos arrastrarán muchas simpatías frenando de nuevo todo intento de cambio.

Veo tu dato y le pongo el mío.

Intentamos digitalizar las empresas por muchas razones, pero una de las fundamentales es mantener una calidad del dato para que no sea solo fiable sino preciso. En entornos sin una base tecnológica o una cultura con respeto a estos detalles.

La verdad detrás de un KPI es más misteriosa que el oráculo de Delfos. Los datos viajan por influencia informativa y la reciprocidad indirecta.

La influencia informativa es la vía principal en contextos de ambigüedad, ideal para empresas grandes con flujos diferentes involucrando a personas distintas que comparten un mismo objetivo. Los datos se dan por válidos sin contraste por puro proceso de confianza basado en el rol, que se traduce lo ha dicho el jefe, o el responsable de área, sin que haya una base real para poder sustentar sus afirmaciones. Estos datos están sesgados para satisfacer su ego a su superior o a las previsiones porque los incentivos que lo han de sostener no tienen balanzas que prevengan estos sesgos.

A esto le sumamos el sesgo de solo aceptar datos que concuerdan con nuestras intuiciones, descartando información porque no correlaciona con lo que esperábamos, con lo que el trabajo de crear y cuidar esta información se desperdicia con el tiempo y la pérdida de credibilidad que produce en el propio grupo.

Sobre la confianza aquí podríamos extendernos, porque es el punto más crítico de la cooperación precisamente cuando el conflicto de intereses es alto, como suele ser una empresa y entre departamentos, sumando que todos tenemos unos objetivos que no necesariamente están alineados.

Se empieza asumiendo que todos actuarán en su propio beneficio y no el objetivo global más grande, con lo que todo que se ponga encima de la mesa ya queda bajo sospecha. No es el dato, es el grupo que lo genera.

Y cómo generamos el cambio.

Hemos de crear una cultura, un metagrupo que los incluya a todos para generar una identidad grupal compartida y que todos defiendan y se sientan identificados. No es tanto ordenar, sino que salga de una estructura de creencias común y se consiga el compromiso voluntario, con lo que no hay que dar directrices directas sino que ya van en el ADN.
Redefinir la situación y sus normas cambia la conducta de forma más eficaz que cambiar las actitudes individuales. Diseñar normas implícitas y no formales, con el ejemplo o la presión social indirecta de referentes, es más poderoso que imponer normas formales.

El valor que también se ha de aplicar es el de ser consistente y no cambiar cuando vemos resistencias intentando buscar atajos. Que se pueda tener claras las normas y consecuencias. Hemos de ser fiables.

Si somos habilidosos, podemos construir el sistema activado con la cooperación por defecto, donde si todos aportamos todos salimos ganando, y si nadie aporta todos perdemos. En una cultura cooperativa los objetivos se reenfocan a un punto común donde todos ganan y los esfuerzos son siempre sumatorios hacia el éxito del conjunto.

Resumiendo las situaciones que podemos afrontar en una transformación digital son: la adopción, los datos y la cultura y ninguno de ellos es un problema técnico ni de diseño de procesos: son problemas de identidad, normas y confianza.

Sin trabajar estas capas, ni la autonomía, ni los datos, ni el liderazgo distribuido producen los efectos esperados.

Llevo años viendo cómo proyectos con presupuestos enormes fracasan por cosas que no salen en ningún Gantt. Y llevo años intentando entender por qué. Si quieres que lo hablemos — en tu empresa, en un evento o simplemente por curiosidad, aquí estoy o en info@tatxe.org.