Esta semana ha sido especialmente interesante porque toca cerrar los objetivos del año que viene y, sobre todo, preparar las bases necesarias para poder conseguirlos. Los tiempos no son precisamente los más amables a nivel de negocio, pero eso no debería convertirse en una excusa. Es simplemente otra variable que tenemos que incorporar al análisis. El entorno cambia, los mercados cambian, los clientes cambian y las condiciones económicas también. Nuestra responsabilidad como profesionales y como líderes consiste en entender el contexto y decidir qué hacemos con él.
Mientras pensaba en la situación que nos va a tocar afrontar, me acordé de un meme que vi en la red profesional por excelencia, aunque a veces parezca más un PowerPoint de algún autor pasado de hierbas medicinales. El dicho decía: «Los tiempos difíciles crean hombres fuertes, los hombres fuertes crean tiempos fáciles, los tiempos fáciles crean hombres débiles y los hombres débiles crean tiempos difíciles».
No sé hasta qué punto esta frase puede considerarse una teoría sobre la evolución de las sociedades, pero sí me parece una buena excusa para reflexionar sobre lo que ocurre dentro de las empresas cuando cambia el viento. Porque una cosa es dirigir una organización cuando el mercado acompaña, los resultados llegan y existe margen suficiente para absorber errores, y otra muy diferente hacerlo cuando hay que mirar cada euro, revisar cada proceso y tomar decisiones que durante años habíamos preferido evitar.
Es entonces cuando aparecen las diferencias.
Te encuentras con personas que han vivido durante mucho tiempo entre algodones, en posiciones donde prácticamente todo les venía de cara o dentro de áreas de confort que nunca habían sufrido una amenaza real. Mientras las cosas funcionan, su falta de capacidad para analizar problemas o tomar decisiones puede pasar relativamente desapercibida. El sistema los sostiene. Hay suficiente margen para compensar sus errores y, sobre todo, nadie tiene demasiadas ganas de complicarse la vida.
El problema llega cuando el contexto cambia.
De repente hay que decidir, priorizar, recortar gastos, buscar nuevos clientes, revisar proveedores y preguntarse si determinadas estructuras siguen teniendo sentido. Y es entonces cuando aparecen personas completamente desfasadas, sin capacidad para interpretar el nuevo escenario y, lo que es peor, culpando a agentes externos de su propia incapacidad para adaptarse.
He visto casos bastante evidentes. Personas que han arrastrado un problema de fondo durante casi seis años sin hacer el más mínimo amago de solucionarlo porque la estructura de la empresa podía soportar ese peso muerto. No hacía falta enfrentarse al problema, así que nadie se ensuciaba las manos. El problema seguía allí, pero como no explotaba, parecía que no existía.
Hasta que deja de haber margen.
Cuando llega el momento de mirar cada rincón de la organización, cada balance y cada partida presupuestaria para decidir dónde recortar y dónde incrementar las ventas, aparecen las explicaciones: «Eso ya estaba cuando llegué», «siempre se ha hecho así», «tenemos una relación de muchos años» o el clásico «es que no podemos cambiarlo ahora».
Y aquí aparece una de las grandes trampas de la gestión empresarial: confundir antigüedad con valor.
Los datos son especialmente incómodos porque señalan problemas que, en ocasiones, resultan más fáciles de soportar si los dejamos tranquilos que si decidimos actuar sobre ellos. Un proveedor entrega tarde, incumple compromisos, paga peor, genera problemas con los clientes y perjudica la reputación de la empresa, pero alguien responde: «Lleva toda la vida con nosotros». Como si la antigüedad fuese una garantía de calidad.
Es un poco como ese sándwich que lleva tanto tiempo en la nevera de la oficina que ya forma parte de la estructura organizativa. Lleva más tiempo allí que algunos empleados e incluso, probablemente, que el fundador. Pero que algo lleve mucho tiempo existiendo no significa que tenga que seguir existiendo.
La transformación digital nos ha enseñado algo parecido. Las empresas no fracasan únicamente porque aparezca una tecnología nueva. Muchas veces fracasan porque no son capaces de cuestionar procesos, estructuras y formas de pensar que funcionaron durante una época determinada. El problema no es que ayer hiciéramos las cosas de una manera determinada. El problema aparece cuando seguimos haciéndolas igual aunque el mundo haya cambiado.
Y ahí el liderazgo adquiere toda su importancia.
Liderar no consiste únicamente en conseguir buenos resultados cuando las condiciones son favorables. También significa ser capaz de tomar decisiones cuando son incómodas, asumir responsabilidades cuando algo no funciona y reconocer que quizá aquello que nos permitió llegar hasta aquí ya no sea suficiente para continuar avanzando.
Los tiempos difíciles no necesariamente crean personas fuertes. Lo que hacen es revelar quién estaba dispuesto a aprender, quién tenía capacidad para adaptarse y quién había confundido una situación favorable con su propia competencia.
Al final, la realidad nos acaba pasando por encima a todos. Las crisis, los cambios tecnológicos, los nuevos competidores o las transformaciones del mercado terminan separando a los preparados —que no necesariamente son los mejores— de quienes simplemente estaban esperando que las olas pasaran mientras pensaban en sus vacaciones.
Pero hay una parte positiva en todo esto. Las personas que sean capaces de atravesar este periodo con criterio, valores y capacidad de aprendizaje probablemente serán las que construyan la siguiente etapa. No solamente de sus empresas o de sus áreas de responsabilidad, sino también de sus equipos y de las personas que tienen alrededor.
Porque la fortaleza profesional también se contagia. Una persona que aprende a tomar decisiones difíciles, a analizar datos sin miedo, a reconocer sus errores y a adaptarse a un nuevo paradigma puede convertirse en un referente para otros. Y ese aprendizaje acaba llegando a los equipos, a las familias, a los amigos y a las personas que comparten su camino.
Quizá esa sea la verdadera oportunidad que tenemos delante.
Estamos a punto de lanzar al mundo una generación de personas que tendrá que enfrentarse a escenarios bastante diferentes de los que conocíamos. No todo es negativo. De hecho, de los periodos de incertidumbre pueden salir aprendizajes extraordinarios. Pero para conseguirlo necesitamos dejar de buscar culpables fuera cada vez que la realidad cambia.
Si no somos capaces de entender el nuevo paradigma, quizá la pregunta no debería ser quién tiene la culpa. Quizá deberíamos preguntarnos qué nos falta por aprender.
Porque los tiempos difíciles no son necesariamente el problema. El verdadero problema es llegar a ellos sin haber aprendido a cambiar.
