Como ya he comentado estoy lanzando un nuevo proyecto Ona Mind que me permite conectar el mundo del deporte y de la empresa y ver los paralelismos que existen entre los dos mundos.

El proceso de hacer crecer una empresa es como ser padre, tu empresa es tu bebe y en este camino, hasta que consigue la capacidad de ser independiente, me viene a mente la idea que planteo Tom Geraghty sobre la gestión de los errores: Si después de un fallo el proceso subsiguiente se percibe como una búsqueda de culpables en lugar de un esfuerzo honesto en entender los motivos y circunstancias que lo han provocado, las personas empiezan a actuar no para mejorar la situación sino para que no sean señaladas.

Esta idea la trabajamos en Ona Mind dentro del bloque de Rendimiento dedicado al error: la relación de una persona, adolescente, deportista o trabajador con su propio error determina si se convierte en aprendizaje o en bloqueo. Este es uno de los 12 bloques que entrenamos de forma sistemática porque hemos visto, tanto en el campo como en la empresa, que sin un trabajo deliberado esa relación con el error tiende casi siempre hacia el miedo.

Esto lo vemos en el deporte cuando nadie da un paso adelante para aceptar las áreas de su responsabilidad, un bloque mal puesto, un corte sin verticalidad, un pase flojo y sin tensión, y más todavía en la empresa, donde la mentalidad de sobrevivir crea fortines donde el error no existe y siempre tenemos al proveedor, a otro departamento o incluso a los compañeros, pero la realidad es que en muy pocas ocasiones damos un paso al frente y aceptamos que hay parte que sí cae bajo nuestra responsabilidad.

Veo de forma recurrente que en los procesos donde aparece el error, el mecanismo suele ser similar: el entrenador o el jefe sube sus pulsaciones y empieza un monólogo acusativo contra las personas que él cree personalmente responsables. Se parece más a una catarsis que a una búsqueda proactiva de zonas de mejora, simplemente necesita desahogarse y poner la etiqueta a la persona de turno, y después buscar alguna forma para que esa persona en concreto pierda la capacidad, no solo de cometer el mismo error, sino de perder la autonomía de decisión en esa área, usando la tecnología que tenga disponible.

Este trabajo es unidireccional: yo, líder, castigo (o corrijo) el error sin entrar a estudiar el contexto, los procesos y todo lo que puede influir. Asumiendo que la tensión que se genera entre el entorno corporativo que ha formado a la persona y que esta no ha estado a la altura, se crea una tensión entre yo te he enseñado y no me has enseñado bien, que crea barreras que no se superan, salvo que haya un trabajo consciente. Hemos de crear un framing donde ambas percepciones puedan coexistir y mejorarse con el intercambio mutuo y honesto de puntos de vista.

Esto surge de poder tener un relato honesto y sincero de lo ocurrido, y para esto es necesario crear entornos seguros. Sabemos por Marilyn Paul que el castigo genera miedo, y el miedo busca ocultar datos, y los datos no fiables reducen la calidad de la información, y una información degradada produce más errores que nos retroalimentan esta rueda. Resultado: nada funciona y nadie sabe por qué, y además todos los KPIs dicen que debería funcionar.

En este punto hemos de ser conscientes de los matices, y saber diferenciar entre una discusión y un diálogo, entre ser testarudo y ser asertivo. Es importante separar la idea de la persona, del mismo modo que la hemos de separar del resultado. La discusión es defender una postura, donde es más importante salir victorioso que con una conclusión; en un diálogo se intercambian ideas, opiniones, se contrastan los datos, -qué importantes son los datos- y sobre ellos se ven cómo reducir errores o mejorar los datos actuales, no hay un ganador, sino que todos han de salir beneficiados. Y cuidado con el uso del dato por el dato, porque sin aplicar sensibilidad ni humanidad en cualquier negociación, se llega a sociedades distópicas, y cientos de novelas han relatado ese futuro aterrador.

Esto lo he visto con mis propios ojos. Llegó a mi equipo un jugador que en su club anterior tenía prohibido tirar a canasta. Cuando empezó a entrenar con nosotros, lo primero que le sorprendió fue que le exigiéramos justo lo contrario: arriesgarse, tomar decisiones, tirar aunque fallara. Al principio fallaba, claro, y seguía fallando. Pero con el intento continuado y el entrenamiento, fue ganando confianza, no porque acertara más, sino porque dejó de tener miedo a equivocarse delante de todos. Hoy ese jugador está en el mejor equipo del club. La diferencia no fue su talento, que ya lo tenía cuando llegó. Fue el entorno que le permitió fallar sin que el error le costara su lugar en la pista.

Si quieres mejorar a tu equipo, en vez de preguntar a voz en grito «¿quién es el responsable?», pregunta «¿qué ha pasado?» y después «¿cómo podemos hacer para mejorar?». Vas a notar que no hoy, quizás no mañana, pero poco a poco tu ambiente va a mejorar y con ello tus resultados. Estás creando la seguridad necesaria para que tu equipo se exprese y pueda convertir el error en un proceso de aprendizaje.

Hemos de cambiar el dicho de que el fracaso es huérfano y el éxito tiene muchos padres. Sobre todo si aceptamos que no hay nada más didáctico que un fracaso, pero de un fracaso que se analiza con honestidad y franqueza. Crear las estructuras que permitan esto no tiene nada que ver con la tecnología sino con las personas: la tecnología te ayuda a recoger mejor información -si los equipos están concienciados- y a mejorar tiempos, pero recuerda que sin Pedro, Núria, Jorge o Gemma, tu empresa no funciona, por mucho Business Central que tengas o porque luzcas un MBA de IESE. La tecnología solo funciona cuando funcionan las personas.

¿Tú eres de los que actúa como si llevara bajo el brazo el manual de «aparta, idiota, que ya lo hago yo», o realmente quieres ser el líder que visualizas para ti?

Si tienes dudas o quieres trabajar en mejorar el liderazgo de tu equipo, contacta conmigo.